Resumen del paper: When Paranoia Makes Sense

Resumen: Cuando al paranoia tiene sentido

Por Roderick M. Kramer

Muchos errores se han cometido por exceso de confianza. EE UU ha sufrido las consecuencias de este error varias veces en su historia, el 11 de septiembre es un macabro ejemplo. En las organizaciones, por ejemplo, los empleados suelen caer en exceso de confianza hacia sus colegas quienes, siendo buenas personas, son también humanos y por ende tienen sus propios intereses, más aun, ven a sus demás colegas como la competencia. En el estudio, 8 de cada 10 ejecutivos dicen haber cometido exceso de confianza alguna vez en su carrera. La paranoia puede ser un estado mental poco saludable con graves consecuencias, sin embargo, en alguna forma puede ser bueno ya que puede ayudarnos a cometer estos errores. Lo que el autor llama “prudent paranoia” es este estado de paranoia “saludable”. La paranoia saludable puede ayudarnos a estar más alerta y ver lo que a simple vista no vemos, o bien, no queremos ver por nuestra naturaleza optimista.

When is Paranoia Prudent?

La paranoia “prudente” es un tipo de paranoia constructiva, ayuda a las personas a poner más atención en los demás y así ver cosas que a simple vista no vemos. Al activar una sensación de posible peligro, la mente toma una posición de prevención y nuestros sentidos se agudizan. Si bien existen casos clínicos en los que la paranoia puede cambiar la manera en que percibimos el ambiente, distorsionando nuestra visión de la realidad y llevándonos a estados no saludables, pudiendo incluso hacernos daño físico, la paranoia saludable es distinta, es un estado casi consiente en el que tomamos conocimiento de un posible peligro o amenaza y lo utilizamos para nuestro beneficio.

Típicamente, la paranoia comienza cuando algo extraño sucede – despiden a un jefe, la pérdida de un colega, el rumor de una reducción de personal. Nuestra mente toma una posición de hipervigilancia, tomamos más atención a las cosas que suceden a nuestro alrededor – mi jefe no recalco mis conclusiones en la última reunión.

Vemos el ejemplo de Charles Zebrowski, un ejecutivo de nivel medio. En la empresa de Charles, su jefe preparaba el ascenso de algún ejecutivo, había muchos candidatos y Charles quería el puesto. Sin darse cuenta, Charles comenzó a monitorear las conductas en su entorno. Primero noto que solo algunos ejecutivos se quedaban hasta muy tarde trabajando junto a su jefe, notó que de pronto una mujer comenzó a vestirse distinto,  quienes se sentaban junto al jefe en las reuniones? El nunca había tomado tanta atención en lo que sucedía a su alrededor. Pensaba que todos los que lo rodeaban eran posibles competidores para el cargo. Esta paranoia le sirvió mucho a Charles quien pronto se dio cuenta que el jefe se quedaba hasta muy tarde y que después del trabajo salía a tomar unas copas con algunos colegas, Charles pronto logro meterse en ese grupo y así obtener una relación más cercana con su jefe. Charles uso la información obtenida gracias a la paranoia para lograr sus objetivos y vio cosas que nunca hubiera visto sin una extrema atención.

 

Believing That Power Is Benevolent.

 

La mayoría de las personas confían demasiado en sus colegas, 8 de cada 10 personas confiesan haber confiado demasiado y haber sufrido las consecuencias al menos una vez en sus carreras. Tendemos a pensar que una persona con autoridad es merecedora de confianza. Esto sucede ya que desde nuestra niñez hemos confiado en las personas que tiene autoridad sobre nosotros, nuestros papas, abuelos, profesores, hermanos mayores, etc. Aun creemos que la gente con poder es merecedora de confianza.

Lieberman era un ejecutivo que recién llegaba a su nueva compañía luego de hacer un MBA en Harvard. Su nuevo jefe le pidió que hiciera un reporte sobre como reestructurar la compañía para que funcione mejor. Lieberman pensó en esto como una gran oportunidad y trabajó cuatro meses en el informe haciendo entrevistas, obteniendo datos, etc. Al entregar el reporte, Lieberman estaba seguro de la creatividad de la solución y sabía que tendrá éxito, se la entrego a su jefe. Lieberman nunca recibió un comentario sobre el reporte, su jefe nunca le dijo nada. Unas semanas después, su jefe fue ascendido. Lieberman supo, entonces, que su jefe había tomado todo los créditos y lo había utilizado, confió demasiado en su superior.

How Paranoia Paralyzes.

Paradójicamente, los paranoicos prudentes son, en muchos casos, los menos propensos a tomar iniciativas y a compartir información. La paranoia nos muestra muchos aspectos de los demás que no nos gusta ver, en muchos casos nos hace tan prudentes que nos paraliza. La parálisis paranoica refiere sucede cuando nos llenamos de sospechas y nos cuesta aceptar la evidencia, incluso cuando esta está justo frente a nosotros, entonces nos paralizamos y nos llenamos de dudas sobre nosotros mismos.

Muchas veces los paranoicos prudentes no son tomados en cuenta y son vistos como exagerados o absurdamente paranoicos. Es el caso de Goldebg, el trabajaba para Xerox en el desarrollo de una computadora personal muy moderna, con interfaz grafica y un nuevo dispositivo llamada mouse. Sus jefes le pidieron que le mostrara el computador a un ingeniero interesado, Goldberg tenía un mal presentimiento sobre este joven, él creía que no era una visita cualquiera. Entonces rechazó mostrarle la computadora. Sus jefes insistieron y lo obligaron. El joven era nada más ni nada menos que Steve Jobs y luego de verlo, ya sabía cómo mejorar su Macintosh.

The Overwhelming Facts.

Los paranoicos prudentes son más vulnerables cuando la información parece contradecir todas sus sospechas. En muchos casos los enemigos se las arreglan para parecer personas inocentes, entonces nos cuesta continuar sospechando hasta un punto en el que desistimos de desconfiar y nos entregamos.  La solución es tratar la realidad como una hipótesis, preguntarnos ¿Cuál es la probabilidad de que la evidencia sea cierta?, mientras más imposible sea lo que vemos, más vulnerables somos, es por esto que dudar de la evidencia y ser racional sobre la veracidad de la misma, nos ayuda a evitar confundirnos.

Creating Paranoia on Purpose.

La paranoia puede ayudar a las compañías ya que las pone alerta. En muchos casos la paranoia puede ser una fuente de motivación para lograr un objetivo en equipo. Además, crear confusión y paranoia en la competencia puede ser bueno para nosotros ya que los confunde y los paraliza. Es el caso de una empresa que competía con otra en la creación de un nuevo producto. En la empresa se corría el rumor de que la competencia estaba creando un producto mucho mejor, muy superior al de ellos y que sería imposible ganarles. La empresa no supo ocupar esta paranoia y se volvió toxica. Finalmente, la realidad muestra que esos rumores fueron creados por la competencia y que en realidad ellos estaba muy complicado con su producto, pensaron que crear paranoia en la competencia les permitiría ganar tiempo, disminuir la productividad del otro y así obtener la victoria.

Steve Jobs fue muy inteligente y supo cómo utilizar la paranoia en el año 1994 al sacar al mercado su nueva Macintosh. En el discurso oficial hablo sobre IBM como una empresa con la intención de dominar y manejar el mercado de las computadoras personales, utilizó palabras sacadas de la guerra de las galaxias, hizo ver a IBM como el lado oscuro y a la Mac como la computadora que le devolvería la libertad a los consumidores. Así creó paranoia en sus accionistas y miembros de la compañía para que estos crearan un mejor computador.

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Categorias: Economia
Ultima modificación: 06/22/2012