Resumen de The Decision to Trust

Resumen de “La decisión de Confiar”

Por Robert F. Hurley

Con suerte, la mitad de los managers no confían en sus líderes. Es complicado ya que ambientes carentes de confianza llevan a problemas complejos y muchas veces terminales. Mientras no tener un ambiente organizacional de confianza es perjudicial para la organización, tenerlo es una ventaja competitiva para la empresa ya que logrará un beneficio en la guerra por la búsqueda de talento. ¿Qué empleado talentoso decidirá quedarse en un ambiente sin confianza frente al ofrecimiento de uno con? Estudios muestran que los ambientes de confianza son vistos como más entretenidos, más motivantes, más productivos y más cómodos.

La confianza no se crea mágicamente, es un proceso de decisión que lleva a cabo la persona que decide en quien confiar y en quien no, en ese proceso de decisión influyen ciertos factores los cuales son estudiados a continuación.

A Model for Trust

Los primeros 3 factores refieren solo a la persona que toma la decisión, “the truster”, mientras que los 7 siguientes refieren a la persona  que busca ser confiada, “the trustee”.

Decision Maker Factors.

  1. 1.     Risk Tolerance. Que tan tolerante sea la persona al riesgo determinará que tan fácil será para ella optar por confiar en el otro, independiente de cómo sea la persona a confiar. Los trusters que son más tolerantes al riesgo optan por confiar en el trustee más fácilmente y viceversa. Esto sucede porque al confiar se asume un riesgo de salir perjudicado y los tolerantes al riesgo no se toman mucho tiempo en calcular que podría salir mal.
  2. 2.     Level of Adjustment. Esto refiere a que tan incierto esté el individuo en el ambiente, sociedad u organización. Al igual que en el riesgo, este factor afecta el tiempo que necesita el truster para tomar la decisión de confiar. Las personas mejor adaptadas son más seguras de sí mismas y ven el mundo de una manera más optimista por lo que requieren de menos tiempo al confiar, mientras que las personas desadaptadas, son más pesimistas y por ende ven las amenazas que trae confiar, ellos requieren más tiempo para optar por la confianza. Es el ejemplo de Bill, un VP que era desadaptado, el siempre estaba demasiado alerta, no confiaba en los reportes de sus subalternos hasta que se involucraba en los detalles de los reportes. Su baja capacidad para delegar era un problema y siempre optaba por desconfiar frente a cualquier situación.
  3. 3.     Relative Power. Como sea la relación de poder influirá fuertemente en la decisión del truster. Si el truster está en una posición de autoridad, entonces le será más fácil confiar ya que sabe que si el trustee no cumple con su palabra, el podrá castigarlo. Por otro lado, un truster que no tenga autoridad no confiará tan fácilmente ya que sabe que no tiene como “castigar” al trustee si este no cumple. Un CEO confía más fácilmente en sus subalternos ya que sabe que ellos tenderán a cumplir con sus intereses, de otra forma se enfrentan a la posibilidad de ser removidos del cargo.
  4. 4.     Security. Un funcionario es mucho más propenso a confiar en que su jefe aprobará un caro programa de entrenamiento en momentos de buen desempeño para la compañía, que en momentos de mal desempeño. Es la respuesta a la simple pregunta ¿Qué es lo peor que puede suceder?, si no es tan malo, es más fácil confiar.
  5. 5.     Numer of similarities. En lo profundo de nuestro ser, aun caemos en comportamientos tribales. Inconscientemente somos más propensos a confiar en aquellas personas que se nos parece, ya sea en aspecto, en forma de hablar, la universidad a la que fuimos, la religión, etc. Al decidir si confiar o no, las personas analizan las similitudes.
  6. 6.     Alignment of Interests. Al confiar, las personas responden a la pregunta, ¿Qué tan propensa esta la el trustee a velar por mis intereses? El paciente y el cirujano se benefician con el éxito de la operación, por lo tanto no es tan difícil confiar en el otro.
  7. 7.     Benevolent Concern. Si una persona demuestra con hechos que está dispuesto a tomar un riesgo por el bien del otro, entonces se ganará la confianza de el muy fácilmente. Es muy común que empleados no confíen en sus jefes porque saben que ellos nunca lucharían por sus empleados.
  8. 8.     Capability. Si bien las similitudes y el alineamiento de intereses son factores que influyen fuertemente en la decisión, no basta con tenerlos, el trustee debe tener la capacidad de ser bueno en lo que hace para ganar la confianza de los demás. Si el trustee es incompetente, el resto de los factores son irrelevantes para los trusters.
  9. 9.     Predictability and integrity. Llega el punto en el que truster se pregunta, ¿Qué tan seguro estoy de cómo actuará la otra persona?, cuando las personas son impredecibles, lo demás rara vez confían en ellos. Aquí la integridad juega un rol importante, refiere a hacer lo que dije que haría. Es frecuente en los CEO que por entusiasmo prometan cosas muchas veces imposibles de cumplir, esto deteriora su imagen muy fuertemente y sus empleados pierden la confianza en ellos.
  10. 10.  Level of Comunication. La falta de comunicación puede llevar a que la gente realice supuestos y se forme opiniones erradas sobre los problemas, más aun, no comunicar puede dar un mensaje muy perjudicial para la persona cuestionada. Al no hablar sobre un problema, los demás pueden pensar que Ud. esta cubriendo a los afectados. Por otro lado, hablar honestamente con otra persona, pese a que la situación sea difícil, le dará una imagen honesta y digna de confianza.

Situational Factors.

Managing  with the Trust Model.

Una vez que entendemos estos 10 factores podemos aplicarlos en nuestra gestión y mejorar la capacidad de los demás de confiar en nosotros. Es el ejemplo de Sue y Joe, una manager y uno de sus reportadores directo. Su era nueva en el cargo de VP de la compañía, su jefe la presionó para que mejorara el rendimiento de la empresa y Sue quería reformar algunos departamentos para dar una solución innovadora que cambiara el rumbo de la compañía. Joe llevaba mucho tiempo trabajando en la empresa y recientemente fue reasignado a un cargo en el cual no tenia buen desempeño, el jefe de Sue le recomendó despedir a Joe. Joe era una persona de confianza (alto nivel de ajuste por el tiempo que llevaba en la empresa), pero él sabía que estaba en el trabajo equivocado y quería pedir una transferencia (alto nivel de alineamiento de intereses con Sue). Joe estaba preocupado por lo que podría pasar ya que no quería ser despedido (baja tolerancia al riesgo y baja seguridad). Como Sue era nueva en el cargo e VP, Joe no sabía como ella actuaría (poco predecible y baja capacidad). Con el modelo de confianza, su se dio cuenta que una conversación cercana con Joe (mejorar el nivel de comunicación y demostrar preocupación por sus subalternos) en la que le dijera las cosas honestamente, podría ayudarla a darle una mejor solución a la situación. Joe pidió su transferencia y Sue convenció a su jefe de que Joe era una persona de confianza y que se podría sacar mejor provecho de él en otro puesto de trabajo.

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Categorias: Economia
Ultima modificación: 06/22/2012