CÓMO INVERTIR EN CAPITAL SOCIAL
Por: Laurence Prusak, Donald J. Cohen
La mayoría de los managers consentirá en que fuertes relaciones son el lubricante de una organización. Los negocios se realizan sin ellas, pero no por mucho tiempo ni de la mejor manera.
Los estudiosos le han dado un nombre (“capital social”), a las relaciones que hacen que una organización trabaje e forma efectiva. El término captura de buena manera el concepto de que las inversiones en estas relaciones devuelven ganancias que en el fondo igual aparecen. Los managers sólo deben hacer que sus trabajadores se conecten entre ellos y esperar por las utilidades. Fácil, ¿o no?
Este argumento está errado por dos razones: la primera es que el capital social está bajo asalto porque construir relaciones en tiempos turbulentos es difícil (y más difícil aún con tanta gente trabajando fuera de los lugares de trabajo o por su cuenta). Segundo, el capital social está bajo asalto porque pocos managers saben cómo invertir en él.
A continuación algunas palabras sobre los enemigos del capital social: la volatilidad y la virtualidad.
LUGARES DE TRABAJO VIRTUALES Y VOLÁTILES
Estos son tiempos volátiles. Las tecnologías disruptivas esparcen nuevos productos y mercados a diario, y las organizaciones responden cambiando estructuras constantemente.
Estos también son tiempos virtuales. La mayoría de la gente solía trabajar en la oficina de 9 a 5 todos los días de semana. Ahora el trabajo se desarrolla bajo cualquier configuración de tiempo y lugar.
Surgen ventajas de la volatilidad y de la virtualidad: la volatilidad esparce las oportunidades, y la virtualidad de la flexibilidad a los empleados. Pero la volatilidad y la virtualidad erosionan las relaciones, la que es la razón fundamental del por qué los managers deben invertir en capital social. Pero, ¿cómo? La primera respuesta es suficientemente directa: los managers deben dejar de hacer las cosas que los destruyen.
Evadir los grandes errores es fácil. Las inversiones incrementales, día a día en capital social son más intimidantes. Se han agrupado estas prácticas en tres categorías:
1) Crear Conexiones
Las compañías que valoran el capital social demuestran un gran compromiso con la retención, esto es, ellas limitan la volatilidad trabajando duro para asegurarse de que su gente se quede con ellos. Las relaciones sólo pueden ocurrir, y la confianza sólo puede florecer cuando la gente se conoce.
Un buen ejemplo de una compañía comprometida con la retención es SAS. Ellos invierten en relaciones al mantener el mismo personal. Y su acercamiento no es el de atar a los trabajadores con “esposas de oro” (el tipo de incentivos económicos que mantiene a los que tienen mayores deudas trabajando en ambientes que consideran desmoralizantes).
Las conexiones (y la retención), pueden ser apoyadas por la singular práctica de “promover desde adentro”. Por ejemplo, en UPS la gran mayoría de los senior managers han hecho su carrera a través de los rangos, e incluso muchos tiene una experiencia considerable en ordenar y repartir paquetes.
Las conexiones también se construyen cuando la compañías simplemente ayudan a que la gente esté en el mismo lugar al mismo tiempo. El capital social crece cuando los miembros de los equipos se encuentran cara a cara y trabajan lado a lado.
También tiene sentido darle a los equipos de largo alcance la oportunidad de convenir en un lugar de vez en cuando.
Cuando se trata de capital social, permitirle a la gente encontrarse cara a cara es sólo la mitad de la pelea si ellos sólo hablan de trabajo. Los managers también deben facilitar las conversaciones personales. Esta es la razón del por qué los cafés, chat romos, bibliotecas, cocinas y otros espacios sociales son importantes. Seguro, ellos promueven el intercambio de conocimientos, pero también promueven el descubrimiento de intereses comunes que sostienen las comunidades.
Las compañías también pueden ayudar a crear conexiones entre la gente al nutrir las redes durables. Una de las claves para la inversión exitosa en la creación de comunidades es mantener un toque sutil; esfuerzos muy pronunciados pueden ser contraproducentes. Demasiado aporte de recursos puede distorsionar a las comunidades, provocando que se concentren excesivamente en complacer a sus fuentes de recursos. En muchas compañías puede ser suficiente para los managers saber dónde existen las comunidades y evitar hacerles daño al intervenir el contacto entre los miembros.
2) Permitir la confianza
Nadie puede fabricar la confianza o decretar su existencia. Pero los líderes pueden hacer inversiones deliberadas en confianza. Ellos pueden darlo a la gente razones para confiar entre ellos en vez de razones para cuidarse la espalda. Ellos pueden rehusar premiar el éxito que se construye con comportamientos incorrectos, y pueden mostrar confianza y en sus propias acciones, tanto personalmente como en nombre de la compañía.
Así como con la construcción de comunidad, la construcción de confianza puede ser contraproducente si su administración es demasiado pronunciada.
La mayoría de los ejercicios de creación de confianza ayudan más que dañan. Se recomienda:
Primero, la confianza prospera donde los managers no le dan a los empleados razones para desconfiar (donde hay transparencia y donde los empleados tienen confianza en el dominio de la ley. Es importante notar que la afabilidad y la candidez no necesariamente generan confianza. Cuando las reglas son poco claras o aplicas inconsistentemente, la gente se empieza a poner paranoica. Al crear reglas con las que se pueda vivir y por las que se pueda vivir se está invirtiendo en capital social.
La confianza crece a partir de la confianza, así que una forma de obtenerla es mostrar confianza uno mismo. En las compañías que demuestran confianza, tanto hacia los empleados como hacia los consumidores y abastecedores, las personas tienen más tendencia a confiar entre ellos.
La forma más importante en que las empresas muestran confianza en sus empleados es al confiar en el juicio de ellos. Es un axioma del management que si uno quiere ver más de ciertos comportamientos y respuestas, uno debe enviar señales claras que ellos son apreciados. Incluso más importante es que la confianza responde a los estímulos. Cuando individuos dignos de confianza son promovidos, la organización prueba que la confianza triunfa. Cuando los individuos indignos de confianza sen promovidos, todos absorben una lección nefasta: el crimen paga.
3) Nutriendo la cooperación
Hay cosas que el management puede hacer. Primero, es vital darla a la gente un sentido común del propósito, el que es un asunto de buena comunicación estratégica y liderazgo inspirador.
La gente siente que “están todos juntos” cuando tienen una participación financiera en los resultados.
Quizá la forma más directa de inculcar en la gente el hábito de cooperar es establecer algunas reglas para hacerlo. En Russel Reynolds, la gente que recluta individuos para cargos vacantes debe hacer al menos cinco llamadas internas para pedir sugerencias de candidatos antes de llamar externamente.
Una última forma de invertir en capital social es tan importante como obvia: contratarlo.
Autenticidad en el Managemet
Ninguna compañía puede producir capital social duradero simplemente al seguir los movimientos de la creación de equipos. Las organizaciones construyen confianza con el tiempo; lo que ellos hacen día tras día muestra lo que más les importa. Y el capital social, como representa el crecimiento orgánico de la confianza, entendimiento, y lealtad, toma tiempo en desarrollarse.
Notas al Margen
OFENSAS CAPITALES
“Hotelería”: Un número de compañías cuyos empleados viajan frecuentemente se han desecho del lema “una persona, un escritorio” para abaratar costos. Ellos asignan cada día un escritorio cada día a los empleados a los que les toca estar en el lugar. Esto drásticamente reduce las oportunidades de individuo de formar redes personales, desarrollar confianza, y aprender de los comportamientos y valores de la organización al observar a la gente con tiempo. También elimina las oportunidades de la gente de comunicar sus identidades a la organización a través de los artefactos desplegados en los lugares de trabajo.
Reingeniería: La reingeniería evolucionó en una práctica que valoraba la eficiencia a cualquier costo. Sí, la eficiencia es importante, pero no al costo del espacio vital y del tiempo que las conexiones humanas necesitan para florecer.
El líder como superestrella: Elevar a los líderes a la categoría de superestrellas tiende a negar la profunda naturaleza social del trabajo. Nadie puede ser por si solo una organización. En último término, una sobrevalorización del líder disminuye la confianza, la colaboración, y la sensación de equidad
Hipocresía
¿QUÉ NACIÓN DEL “AGENTE LIBRE”?
Uno de los vocablos más populares en los negocios hoy es “agente libre”. La idea es que cada trabajador pueda ser una compañía de uno, aportando su experiencia de la forma proyecto por proyecto, para lo que sea necesario. Los tecno entusiastas claman que Internet ha abierto la puerta a la colaboración universal, que las firmas virtuales se formarán para tomar ventajas de las oportunidades emergentes y que se disolverán cuando el trabajo esté hecho y que el agente libre será el modelo de trabajo y empleo.
Sin embargo, estas opiniones ignoran la profunda naturaleza social del ser humano y de casi todo trabajo. El entendimiento de la sociabilidad de las organizaciones ayuda a explicar, por ejemplo, las telecomunicaciones se conciben como un aspecto del trabajo de muchos, pero raramente como la esencia del cómo trabaja la gente.
¿PUEDE TENERSE DEMASIADO CAPITAL SOCIAL?
El capital social no es una estrategia de negocios, un plan de marketing o un sustituto para uno de ellos. Ni siquiera es siempre algo bueno. Algunas compañías se han dañado por el alto capital social que alimenta lo que usualmente se llama pensamiento grupal (no cuestionarse las creencias compartidas). Una fuente identificación con un grupo algunas veces conduce a la gente a apoyar ideas que son mezquinas o equivocadas. Demasiada candidez puede impedir que las personas se desafíen o puede desmotivar su creatividad.
En general, sin embargo, los efectos de un alto capital social son increíblemente positivos, y para la mayoría de las compañías tener demasiado capital social es una preocupación muy remota.