El caso
Por Dan Lovallo, Daniel Kahneman
Cuando los ejecutivos planean iniciativas mayores, siempre exageran los beneficios y disminuyen los costos, quedando con posibilidad de fracasar. Acá esta como pronosticar con mayor apego a la realidad.
Las debacles en los negocios son comunes. La mayoría de los proyectos de gran capital se atrasan o se exceden del presupuesto inicial, nunca logrando captar las expectativas. Por ejemplo, más del 70% de las plantas manufactureras en estados unidos cerraron durante la primera década de sus operaciones. Aproximadamente tres cuartos de las adquisiciones nunca pagan de vuelta, los costos asociados mas la inversión superan el revenue. Los esfuerzos por entrar a nuevos mercados tienen la misma suerte, La gran mayoria son abandonados después de unos pocos años.
De acuerdo a la teoría económica estándar, las altas tasas de fallas son fáciles de explicar: la frecuencia de los pobres resultados es imposible de evitar debido a los riesgos racionales en las situaciones de incertidumbre. Emprendedores y gerentes saben y aceptan estas probabilidades porque el retorno y la ganancia son lo suficientemente grandes. En el largo plazo, las ganancias de unos pocos éxitos pesan más que las pérdidas en varias fallas. Este es un argumento atractivo desde la perspectiva del ejecutivo. El éxito los alivia de los fracasos ya que estos fueron solo resultado de riesgos razonables.
Pero analizando este fenómeno desde dos perspectivas diferentes, de los estudiosos de negocios (business scholar`s) y los psicólogos, se llegan a conclusiones diferentes. No es correcto pensar que el gran número de fracasos en los negocios es resultado de elecciones racionales que fallaron, sino, son consecuencias de fallas en la toma de decisiones. Cuando se pronostican los resultados de proyectos riesgosos, los ejecutivos fácilmente son victimas de lo que los sicólogos llaman falacia en la planificación. Los gerentes toman decisiones basadas en ilusiones de optimismo, en vez de darle peso a las ganancias, pérdidas y probabilidades. Sobreestiman los beneficios y desestiman los costos. Como resultado de esto, los gerentes apoyan iniciativas que están fuera de presupuesto, de timing o que nunca tendrán retorno.
El sobre optimismo de los ejecutivos se puede deber a su base cognitiva (errores de la mente en procesar la información) y a las presiones organizacionales. Estas presiones siempre existen, pero se pueden manejar si se suplementan con el proceso tradicional de pronosticar basándose en las capacidades de la compañía, la experiencia, y las expectativas, y con un simple análisis estadístico hecho con anticipación. Con esto los ejecutivos pueden tener una base más real para entender los posibles resultados del proyecto. Esta visión externa, como se le llama, provee una realidad mas chequeada que lo intuitivo de la visión interna, reduciendo las probabilidades de que la compañía invierta ciegamente en un desastre en dinero y en tiempo.
Anteojos Rosados
La mayoría de las personas son muy optimistas la mayoría del tiempo. Los estudios de la cognición humana ven al sobre optimismo en varias fuentes. Una de las mas poderosas es que los seres humanos exageran sus talentos, piensan que siempre son mejores que el resto en sus cualidades positivas y habilidades. Las encuestas a estudiantes demostraron que mas del 70% dice tener mayores habilidades de liderazgo que sus pares, y solo el 2% dijo que eran menores.
La sobre exageración de nuestros talentos es amplificada por la tendencia de mal ver la perspectiva de ciertos eventos. Un patrón típico de esto esta en la atribución del error, cuando los éxitos se piensan propios y los fracasos son por factores externos aun cuando sean culpa de uno. Un estudio de las cartas de los directores a los accionistas mostró como estos atribuyen los éxitos a factores y decisiones por su control de la compañía. Los fracasos en cambio se atribuyan a causas externas como el clima o la inflación. Esto se ve en discursos de ejecutivos, reportes anuales, etc. También se tiende a exagerar en el control que se tiene de las cosas, dejando de lado factores como la suerte.
Los ejecutivos y emprendedores también son susceptibles a estos fenómenos. Los estudios demuestran que las expectativas en los resultados de inversiones de capital, fusiones y alianzas, y entrada a nuevos mercados, son exageradamente altas en comparación con los resultados reales (80% de fallas en diversas industrias). El estudio se avala por las observaciones de los ejecutivos. Como para cualquier persona común, para los líderes de las empresas es rutinario exagerar de sus habilidades personales, sobre todo en cosas tan ambiguas o difíciles de medir como las habilidades de management. Esta confianza personal les puede llevar a asumir que ellos pueden manejar o sobreponerse a cualquier escenario en un proyecto. Esta falta de aprensiones se suma a la exageración de los logros como propios cuando solo se trato de suertes puntuales. Un ejemplo es cuando hay expansiones en las economías y comienzan las fusiones y asociaciones entre empresas. Por esto, los ejecutivos comienzan a ver que las migraciones de empleados es fruto de sus acciones y no del movimiento de una economía saludable.
Los gerentes caen en la ilusión de que tienen el control. A veces niegan la existencia de las casualidades en el desarrollo de sus planes. Ellos ven al riesgo como un desafió a sus conocimientos y que el éxito llega por sus capacidades y por la capacidad de la empresa. Desde su visión, ellos no son apostadores sino actores prudentes y agentes determinantes que controlan los eventos. Cuando se trata de pronosticar, olvidan e ignoran las posibilidades estocásticas que puedan impedir los objetivos.
La tendencia cognitiva produce el sobre optimismo y esta compuesta por los limites de la imaginación humana. No importa cual sea el nivel de detalles, los escenarios usados en la planificación son generalmente inadecuados. Esto por una razón muy simple: cualquier proyecto complejo esta sujeto a muchos problemas, desde fallas en las tecnologías a cambios en las tasa de intercambio por mal clima, y es tarea de la imaginación humana verlos desde un principio. Así, el escenario de la planificación puede seriamente no incluir los eventos fortuitos de que las cosas salgan al revés. De esta forma, los ejecutivos asumen y establecen como propio el escenario que les parece más rentable con resultados mejores. Pero esto es un error, por que no consideran las secuencias de eventos que pueden que puedan atrasar o interrumpir el mejor resultado. Aunque las variaciones pueden ser pequeñas, en suma pueden alejar al proyecto del camino más exitoso (happy path).
Acentuando lo Positivo
En situaciones de negocios, el optimismo de las personas es complementado con dos tenencias cognitivas, el anclaje y la negligencia del competidor, y las presiones políticas que destacan lo bueno y no miran lo malo.
Anclaje. Cuando los ejecutivos y sus subordinados hacen pronósticos acerca de un proyecto, típicamente tienen como punto de partida, el plan de la persona o grupo que propuso la iniciativa. Ellos ajustan el plan original con estudios de mercado, análisis financieros, y su experiencia para ver donde y como proseguir con el plan. Sin embargo, este proceso intuitivo que a veces no se puede impugnar tiene varios errores. La propuesta inicial destaca lo positivo (como es una propuesta, esta hecha para convencer), lo que sesga el análisis subsecuente debido al sobre optimismo. Esto es resultado del anclaje, uno de los mas fuertes y mas prevalecientes de las tendencias cognitivas.
El anclaje puede ser altamente pernicioso cuando se trata de pronosticar costos de grandes proyectos de capital. Cuando los ejecutivos fijan presupuestos para este tipo de proyectos, fijan fondos de contingencia para cubrir imprevistos. Frecuentemente, fallan en poner más fondos a las contingencias. Esto ocurre porque se anclan a la estimación inicial, no cambiando lo suficiente el plan inicial en caso de de problemas o atrasos, sin mencionar también las expansiones que pueda necesitar el proyecto.
Negligencia sobre el Competidor. Uno de los factores más relevantes para el resultado de los negocios es el comportamiento de los competidores. Cuando hacen pronósticos, los ejecutivos se enfocan en las habilidades de la propia compañía y lo bueno del proyecto, son propensos a no ver (negligencia) las potenciales habilidades y acciones de los rivales. Acá, nuevamente hay una baja estimación del potencial negativo que pueden tener los eventos.
Descuidar a la competencia puede ser muy destructivo si se quiere entrar a nuevos mercados. Cuando una compañía identifica un mercado de rápido crecimiento que se ajuste a sus productos y capacidades, se apresurara en entrar a toda costa, invirtiendo fuertemente en producción y marketing. Este esfuerzo generalmente se justifica en los pronósticos financieros auspiciosos. Pero estos pronósticos no consideran que otras empresas también verán ese mercado, convencidos también que tienen lo suficiente para ser exitosos. Todas las empresas invierten, producen según la demanda, y agotan entre todos lo provechoso del nuevo mercado. Incluso los inversionistas mas experimentados cayeron en esta trampa cuando estallo el boom de Internet.
Presión Organizacional. Cada empresa tiene limitados recursos y tiempo para los nuevos proyectos. La competencia por este tiempo y dinero es intensa, con lo que se forma una carrera de individuos por ganarse la oportunidad de invertir en sus propuestas. Como los pronósticos son armas criticas en este punto, los individuos o las coaliciones tienen grandes incentivos para acentuar lo positivo cuando se trata de los posibles resultados. Esto trae dos problemas. Primero, asegura que los pronósticos usados para la planificación sean muy optimistas, que como se discutió en el anclaje, distorsiona todos los siguientes análisis. Segundo, aumenta la probabilidad de que el proyecto elegido sea el de pronóstico más optimista, con lo que aumenta también la probabilidad de que la decepción al final sea mayor.
Otras prácticas organizacionales también animan el optimismo. Los máximos ejecutivos tienden a presionar y estrechar la importancia de los objetivos de sus unidades de negocios. Esto puede aumentar la motivación, pero puede traer los problemas al final del análisis de resultados, incluso si se basan en el pronostico las compensaciones a empleados la gente se comportara de una manera peligrosa. Las organizaciones consideran al pesimismo como una deslealtad. Cuando las opiniones pesimistas se suprimen, mientras que las optimistas se premian, la habilidad de la organización de pensar de manera crítica es indeterminada. Las tendencias individuales de los empleados se refuerza y la falsa realidad optimista del futuro es validada por el grupo.
La Visión Externa
Para muchos de nosotros, la tendencia al optimismo es inevitable. En las organizaciones es impensado que se promueva dejar el optimismo. Eso si, este debe y puede ser calmada. Entendiendo la fuente del optimismo extremo se puede ayudar a planificar las suposiciones, traer perspectivas alternativas, y en general, tener una perspectiva mas balanceada del futuro.
Pero hay una forma más formal de mejorar la realidad en los pronósticos. Las compañías pueden introducir en sus procesos de planificación un método de pronóstico de objetivos que contraataque las fuentes personales y organizacionales del optimismo.
Existen dos maneras de pronosticar y ambas llegan a respuestas diferentes. Son las llamadas visión interna y visión externa. La visión interna es la que se adopta de manera espontánea por los miembros de la organización. Esta considera el caso, los objetivos, los recursos disponibles, y los obstáculos para completarlo, construyendo en sus mentes escenarios de éxito extrapolando las tendencias normales del futuro. Con todo esto, se tiene un pronóstico optimista.
La visión externa, también llamada como clase-referencia, ignora completamente los detalles del proyecto en cuestión, y no hace ningún intento en influenciar el curso del futuro del proyecto. Lo que hace es examinar experiencias de proyectos similares, realizando una distribución de resultados anteriores, situando luego al propio proyecto en algún lugar en esa distribución. El resultado del pronóstico es mucho más exacto a la realidad.
El contraste de ambas visiones viene de estudios sistemáticos. Los estudios muestran que cuando a una persona se le insta a responder simples preguntas con visión externa, los pronósticos se vuelven significativamente más objetivos y confiables.
La mayoría de los individuos y las organizaciones se inclinan a adoptar la visión interna en la planificación de la mayoría de sus iniciativas. No solo es el acercamiento tradicional, es el intuitivo. La forma natural de enfoque en proyectos complejos es enfocarse en el proyecto en si, poniendo atención es sus características propias e inusuales. El hecho de salir y ver estadísticas sobre casos relacionados excede la mente de los planificadores. Incluso cuando las compañías traen consultoras independientes, se quedan con la visión interna. Si la consultora provee datos comparativos de otras empresas y proyectos, se tiene visión externa. Pero si basa su estudio solo en datos propios de la empresa entonces se sigue en la visión interna.
Cuando los gerentes aplican ambos métodos con la misma inteligencia y habilidad, la visión externa sigue siendo la más apegada a la realidad. En la visión externa no deben imaginar escenarios, eventos ni resultados, por lo que no todo puede ser hecho mal o planificado mal. No deben ser capaces de ver los movimientos de la competencia, estos ya se ven en los resultados previos de sus proyectos anteriores. La visión externa no considera los resultados sorpresivos y extremos, pero si da una pauta de resultados más realistas.
Las ventajas de la visión externa son mucho mas marcadas en proyectos en que la empresa no ha incursionado antes, como construir una planta con una nueva tecnología o entrar a un nuevo mercado. En planear algo nuevo siempre se tiene más tendencia al optimismo. Además, en este tipo de proyectos las presiones son mayores para utilizar la visión interna, es como un imperativo moral. La visión externa es más para producir pronósticos. La visión externa es más probable a producir un pronóstico exacto y mucha menos probable de entregar algo poco realista. Se hace difícil el pronóstico cuando no hay mucha información de proyectos similares sin precedentes anteriores. Acá se debe ver el mejor plan de acuerdo al contexto de mi proyecto.
Poniendo al Optimismo en su Lugar
No se sugiere que el optimismo es malo o que los gerentes lo deben extirpar de la empresa. El optimismo genera mucho mas entusiasmo que el realismo (y para que decir el pesimismo), y permite a la gente ser resistente al confrontar dificultades o enfrentar objetivos. Las compañías deben fomentar el optimismo para mantener la motivación y la concentración. Al mismo tiempo, deben realizar pronósticos realistas cuando se trata de proyectos de alto capital. Necesitan encontrar el balance entre el optimismo y la realidad, entre el pronóstico y los objetivos. Objetivos agresivos pueden motivar a las personas y mejorar las posibilidades de éxito, pero un pronóstico con visión externa debe decidir primero si se adquiere este compromiso o no.
La idea es definir claramente las líneas entre las funciones y posiciones que soportan la toma de decisiones y aquellas que definen y promueven las acciones. La toma de decisiones tiene que tener al realismo como fuente y las acciones al optimismo como su base. Un CEO muy optimista puede conducir al debacle de la compañía en la toma de decisiones, pero si no es optimista, al mismo tiempo no motivara al resto de los individuos. Por lo tanto, debe saber distinguir en como tomar decisiones y fomentar la acción. El CEO, los gerentes y los jefes de proyectos deben ser realistas y optimistas a la vez.
Si estas en una de estas posiciones, debes asegurarte de tener una visión externa al hacer pronósticos y al elegir en que invertir. Un pronóstico objetivo permite elegir las metas y los medios de manera prudente. Una vez que la organización se decidió en un curso de acción, la constante revisión de las probabilidades y los pronósticos no es bueno para la moral y el compromiso de la gente. Por esto, una buena dosis de optimismo le da a la compañía y sus empleados una ventaja para avanzar entre los desafíos, están bien y realmente definidos por la visión externa.
Como tener una Visión Externa
Hacer un pronóstico con visión externa requiere identificar una clase de referencia de pasado análogo, determinándose la distribución de resultados de esas iniciativas, poniendo mi proyecto en comparación con esa distribución. Esto se hace mejor siguiendo estos 5 pasos:
1.- Elegir una clase de referencia: esto requiere arte y ciencia. Se deben ver muchas variables, sus similitudes y diferencias con respecto al nuevo proyecto. A veces es fácil pero otras veces es difícil. Cuando se pronostican los resultados de situaciones muy competitivas, como los intercambios de mercado de una nueva empresa, se necesita considerar la estructura de la industria y los factores de mercado al diseñar la clase de referencia. La clave es diseñar una clase que entregue las suficientes estadísticas que se puedan comparar realmente con el proyecto.
2.- Evaluar la Distribución de Resultados: con la clase de referencia elegida, se puede documentar los resultados de los proyectos anteriores y arreglar una distribución, mostrando los extremos, las medianas, y las demás variaciones. Algunas veces no se puede directamente documentar estos resultados. Pero se puede calcular promedios de las variables para tener la referencia.
3.- Hacer una Predicción Intuitiva de la Posición de tu Proyecto en la Distribución: basado en el entendimiento propio de del proyecto y como se compara este con los de la clase de referencia, predice en que lugar de la distribución queda. Pero la intuición puede tener tendencias que desvían de la realidad, pero los dos últimos puntos están para mermar esta variación.
4.- Evaluar la Fiabilidad de tu Predicción: algunos eventos son más fáciles de predecir que otros. El objetivo de este punto es estimar la correlación del pronóstico con el resultado actual, expresando un coeficiente de relación entre 0 y 1, donde 0 es sin correlación y 1 correlación total. En el mejor de los casos, la información de los casos pasados dará la verdadera relación entre estos y el nuevo proyecto. Se debe estimar la correlación basándose en esta información. Si no esta información, la predicción es mas subjetiva. Se puede entonces dar una estimación basada en como la situación se compara con otras predicciones de los casos de referencia. Las estadísticas dirán entonces si la predicción es la correcta.
5.- Correcta Estimación Intuitiva: debido a la estimación del punto 3, se puede tener un exceso de optimismo en la comparación con los de la clase de referencia. En este paso final, se ajusta la estimación mediante un promedio de acuerdo al análisis de predictibilidad del punto 4. Mientras menos fiable la predicción, más se debe ajustar y enderezar a la realidad. El coeficiente de correlación ajusta matemáticamente la predicción y la hace finalmente más confiable.